1.幸福是什么？其實，很簡單。有時就是我們生活中天空的一片云；是我們庭院里的一束小花；是媽媽端來的一杯熱茶；爸爸臨行前的一句叮囑；是丈夫的一個擁抱，妻子的一個微笑；是兒女的一聲問候，朋友的一份牽掛。2.據說，當你失眠的時候，你將會在別人的夢里出現。3.人活著，一份自然再加一份真，真正的朋友不是不離左右，而是默默關注，一句貼心的問候，一句有力的鼓勵。4.一生必須尊重三種人：一個是辛辛苦苦把我養大的人，一個是在我跌倒時扶我起來的人，一個是陪我到老的人。5.真正的自由不是外在的，而是內在的。我覺得人生模式就像綁在我們身上的繩子一樣，讓我們動彈不得，而且讓我們像一個傀儡娃娃一樣活著。你只有一點點地剪斷人生模式給予你的牽制、制約，你才能真正獲得自由。6.多微笑，做一個開朗熱忱的女人；多打扮，做一個美麗優雅的女人；多傾聽，做一個溫柔善意的女人，多看書，做一個淡定內涵的女人；多思考， 做一個聰慧冷靜的女人 。記住為自己而進步，而不是為了滿足誰，討好誰。7.媽媽說現在交男朋友都像是當媽，等你交個男朋友感覺像做女兒的時候那就是對的了。8.一個男孩要有多溫柔，才會關心一個被孤立的女孩。9.“班主任不經意的一次換座位就能改變好多人的人生。”10.人人都說“改天有空聚”，但“改天”永遠沒空過。最遠的一次是“下次”，人人都說“下次一定來”，但“下次”從沒有來過。真正的疏遠，總愛穿著熱情的衣服。真正的熱情，卻常一身疏遠的行頭。有一種親熱如此疏遠，比如：改天有空聚、下次一定來。11.當對一個人的感覺從執著變得無所謂的時候 就像一根崩了很久的弦 突然斷掉 可能會疼 但更多的是舒了一口氣 也許是覺得應該更愛自己了吧12.時間會讓你看清每一張臉，久伴會讓你知道每一顆心。
這算不算外資零售在中國的至暗時刻？或許是，但這更是本土零售人的反超時刻。在外來商超百貨不斷退出中國市場的大背景下，零售批發賣場麥德龍的歸屬問題，是2019年繼家樂福之后，關于外資零售在中國的最后一個謎題。兩年來，關于麥德龍要“賣身”的消息從未斷過，潛在買家也從復星國際、騰訊、阿里、大潤發、蘇寧等等，到今年七月份最后一輪競購名單上僅剩的永輝和物美，如今懸了兩年的靴子終于落地了——10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80/%股份，麥德龍繼續持有20/%股份。多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴。而未來（最起碼是暫時），麥德龍中國將繼續以“麥德龍”品牌保持獨立經營。但是，故事的另一面，卻是本土零售業的持續進擊。值得注意的是，這是一次三方“合作”。多點Dmall作為獨立的技術合作伙伴出現在公告中，而其中的淵源行業內人也都心知肚明。同時這也是老帥張文中重回零售業后的“大手筆”，而這一大手筆，其背后的曲折與意義，更值得玩味。麥德龍是個好資產先看看這個交易的方式。物美在合資公司中拿到80/%的股份，這已經超出了業內之前對于50/%交易股權的預判。另外公告還顯示，在管理上，合資公司除了保留由康德領導的目前管理團隊之外，還將保留現有的員工團隊。麥德龍集團將在新合資公司七人董事會中獲得兩席，并將在合資公司治理中持續發揮作用。此外，由麥德龍集團代表所領導的專門的質量控制委員會也將全面參與，以監控和確保合資公司在質量和運營標準方面持續符合麥德龍全球準則。不管是股份還是董事會席位，可以看出，麥德龍被物美接手的可謂十分徹底。總的來說，麥德龍確實是個不錯的買入對象，不然物美不會一次一次的抬高自己的預算和競爭力：在落槌之前，有傳聞稱為了提升收購的勝算，物美一度在騰訊支持下，聯合高瓴資本與厚樸基金等PE機構共同參與競購。虎嗅寫過，如果按照近期人民幣兌換美元的比率（7:1）算，麥德龍現在的估值大約在近140億人民幣左右。重要的是，麥德龍雖然在體量和聲量上不及剛剛被蘇寧收購的家樂福，但目前的麥德龍，它并非像家樂福一樣是塊負資產。也就是說，目前的麥德龍還能帶來正向現金流：麥德龍中國在2017～2018財年的銷售額達200億元人民幣，息稅折舊攤銷前利潤率（EBITDA）超過5％。另一方面，會員制從未像今天這樣被本土零售商重視。麥德龍從一開始采用的就是當下頻被討論起的“會員制”，它有著長達二十多年的實操經驗和用戶數據積累。但最重要也是最獨特的一點是，麥德龍最大的資產恐怕還是“地產”。與其他外資零售企業租門店使用的情況不同，麥德龍在中國一直是買地自建，也就是說，麥德龍身系著龐大的地產資源，很多還都在北京上海等一二線城市。面對每年都在以5％～8％的速度上漲的商業地產租金，麥德龍如今的這些物業已經成為非常稀缺的資產，也經歷了明顯的資產增值。這些，都可以成為所有潛在收購方垂涎麥德龍的理由。既然如此優秀，那么麥德龍怎么就要賣了？但它為什么頂不住了？首先，這是趨勢使然，外資零售進入中國后的先發優勢，正在喪失殆盡。/ 不可否認，外資零售曾經是國內大賣場們的教科書。他們是中國本土零售人才的老師，他們的門店就是黃埔軍校。從1995年麥德龍和家樂福進入中國之后，外資零售就魚貫而入：1996年沃爾瑪落地深圳；1997年泰國正大集團下易初蓮花進軍上海；1999年法國歐尚進入上海......也可以說，在2001年中國加入世貿之前，歐美零售巨頭已經完成了在中國市場的先期布局。但是近幾年，國內的零售環境已經換了一種語境，隨著國內的綜合零售和創新零售業態不斷崛起，外資零售商大撤退的戲碼開始不斷上演。近在眼前的就比如高鑫零售委身阿里；樂天瑪特全面退出中國；沃爾瑪站隊騰訊、京東；家樂福賣身蘇寧......百貨業也面臨著同樣的命運：去年年底，梅西百貨就在天貓旗艦店中發布了撤店公告，未來只會通過美國官網繼續服務。而國內的電商發展和線上零售無疑就是逼退老師傅的強大力量。這幾年，零售的主要載體是線上，在電商的沖擊下，外資零售巨頭的業績一年比一年沒有看頭，做自營電商往往又水土不服，專業度不夠，比如大潤發就曾經由于沒有線上運營經驗，其旗下電商平臺飛牛網就曾在2015年拿出了虧損1.75億元的不堪成績，類似的，家樂福中國也曾經連續兩年出現了銷售額負增長的情況。這也是為什么它們紛紛選擇和國內的互聯網公司合作和站隊。雖然資料顯示，2015年雙十一麥德龍實現過線上銷售和毛利的雙增長（整體銷售增長近300倍）。但形勢強于人，長期來看，麥德龍依舊面臨著同樣的問題。O2O業務優享會是麥德龍四大業務之一，但卻一直沒有做出什么過于耀眼的成績。21世紀經濟報道有數據顯示，以優享會O2O業務為例，盡管其免費會員制商場模式創造1300萬會員與約70/%的銷售比重（毛利率也達到23/%），但隨著電商業態的興起，過去數年這些商場出現個人會員活躍度低與到店購物頻率下降的瓶頸，導致33家門店O2O業務處于虧損狀態。為了發展線上，尋求本土合作就是第一步。麥德龍集團全球董事長及首席執行官奧拉夫·科赫就曾表示，麥德龍中國的發展戰略不僅僅要將O2O發展到更高水平，同時還要在探索食品配送領域實現業務快速增長，“只不過這兩個方向都會有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴時才可能確定以哪種方式合作，聯盟亦或合資都有可能。”第二，麥德龍自身的業務基因，決定了今天的結局。/ / / 麥德龍中國的高光時刻出現在入華的前幾年，彼時麥德龍的利潤還是逐年上升的，但從2008年往后，其業務增長開始嚴重放緩：2008年，麥德龍實現了歷史上最高營收655.29億歐元。接著從2010年開始，麥德龍的營收就開始走下坡路，pitchbook數據顯示，2018年凈營收同比下滑1.6/%；截至2018財年，集團總收入為365.3億歐元，中國市場僅占去其7.3/%。目前，麥德龍在中國58個城市開設有95家商場，全國共擁有1.1萬名員工、近900萬采購客戶。不過，和沃爾瑪、家樂福這些門店數均接近500的商超對比來說，麥德龍還是顯得相對“小眾”了一些。這還是受其自身模式的制約。和其他的大型零售商超不同，麥德龍做的主要是to B的生意，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發商。數據顯示，麥德龍針對B端（主要包括酒店、企業餐飲和零售商等）的FSD食品配送服務，曾連續3年保持10/%以上的增長速度：2017年增長10.5/%，2018年增長11.4/%，2019年則是達到了17/%。2018財年，麥德龍中國的福利禮品銷售為25億元，增長了28/%。目前，麥德龍中國有40/%的銷售額都來自to B端。“麥德龍to B業務占比非常高，正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用。”康德曾經對媒體這么說。但是，從今天的視角看來，麥德龍自身以to B為主導的業務形態和自身基因，與O2O的靈活性本來就有著天然的矛盾，正因此，國內發展O2O比較好的公司，大多也集中在to C領域，這也意味著，麥德龍沒能充分分享最近十年來中國互聯網高速發展的紅利。一開始直接就將2C的消費者拒之門外，即使后期麥德龍還是開放了個人會員業務，也未能起勢。有趣的還有一些細節——作為一家會員制的賣場，麥德龍的準入條件相對也“苛刻”了許多。知乎上就有用戶抱怨說，麥德龍曾秉持的是高傲且毫無意義的準入模式。比如很早之前，麥德龍的會員卡需要營業執照副本// 組織機構代碼證（復印件加蓋公司公章）、辦卡人身份證（原件）、介紹信（原件）等繁瑣的證明原件和各種手續。麥德龍還一度禁止1.2米以下的兒童進入賣場，給出的理由是大型倉儲式商場有叉車作業，容易傷到兒童。這無疑就是變相將以家庭為單位的用戶拒之門外。to B的頂層設計，加上這種種細節，合力堆高了消費者準入的門檻。成也會員，敗也會員。會員制的代表一如Costco，前段時間也以略為尷尬的局面開啟了在中國的試水。可以說，在上海這樣新型零售業務發達的地區，從美國照搬過來的會員制能不能成為國內大賣場的終極答案，一直都有待驗證。to B的業務受到了限制，又沒能及時籠絡住C端的用戶，麥德龍必須尋找業務的增量。同時，麥德龍尋求合作的原因還包括補強物流領域的短板。麥德龍目前只有3個大型的物流倉庫，數據顯示其僅可以承接60/%的常溫及冷凍商品的存儲配送，顯然無法滿足未來更多的運輸和配送需求。另外，最重要的是，在零售環境大變天的今天，麥德龍如果想要趕上2C的腳步，數字化的運營改造的進度可就要加快了。FSD食品配送服務是麥德龍另一主要業務，有數據顯示，FSD貢獻了麥德龍接近17/%的銷售比重（約34億元銷售額），毛利率達到15/%。只是可惜，當下的中國人已經被美團等外賣平臺教育了，數字化運營能力不夠的麥德龍，競爭力早已蕩然無存了。是時候借助本土的力量了。彼此看上了什么？集合所有力量，一再提高預算，物美為什么一定要拿下麥德龍？對物美來說，擴張是首要的任務。此前物美為了尋求擴張，已經收購了樂天馬特華北地區所有的門店（包括北京17家店、天津2家店、燕郊1家店、涿州1家店）。物美顯然正在為其加大自己的戰略布局作準備。另外的原意當然也包括彌補2B會員業務的短板，也都是物美需要麥德龍的理由。但最重要的，恐怕還是物美對會員制的執念。物美不算大，但本身也有著數百家商超門店，不過一直以來，因為價格低廉，其一直沒有在高端用戶層面有所開拓，會員制，就是物美最初對業務增量的思考。時間往前推到2015年8月，物美就試水推出了旗下高端超市業態“尚佳”，開始嘗試會員店。不過，開業一年尚佳門店客流都不多，業績也是一直虧損，會員費也一度被取消。最終，2016年年底，尚佳就以關閉為結尾草草收了場。后來再上手會員制，物美依托的就是由關掉的尚美“升級”而成的以進口商品為主的GEC超市，開始運營“線上線下一體化的全渠道零售平臺”。對于會員制的摸索，物美還在繼續，如今則是多了麥德龍的輔助了。而如果說上述都是物美一定要拿下麥德龍的理由，那么一定也有著雙方都有的剛需，這就是數字化。今年1月，麥德龍中國區總裁康德也對自媒體《靈獸》表示過，不會退出中國市場，并給出了麥德龍理想合作伙伴的具體“畫像”：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數字化引流和客戶訪問；二是，可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升，實現訂單實施與交付模式的創新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應鏈。可見“數字化”，是現在麥德龍的荒漠，也是之后麥德龍需要換新面貌時的關鍵詞。在不久前的一次媒體采訪中，物美集團創始人張文中也聊到了麥德龍，他說：“物美可能還會有進一步的一些投資，來擴大物美的作用，這個也是一次機會。我也認為零售企業自身的經營能力，當然是在數字化平臺之上的這種經營能力，在今天依然非常重要，而且它也能夠讓物美在規模上進一步的擴大。所以我也說中國流通產業整合擴大規模的機會，其實現在反而比以前更好了，更有基礎了。”只是物美后來真正意義上的數字化的改造，還是基于多點的出現。對于這次“合作”，麥德龍中國首席執行官康德（Claude Sarrailh）表示：“我們相信，物美集團和多點Dmall將加快我們的新零售轉型，確保麥德龍在高速變化、競爭激烈的中國市場上不斷取得成功。我們尤其感到高興的是，物美集團與我們秉持相同的價值觀，堅守我們對麥德龍DNA和品牌的承諾，這包括堅持食品安全、產品質量的最高標準以及提供眾多國際品牌和麥德龍自有品牌。”這筆合作中，一直被認為物美“孵化品”的多點，存在感十足。物美創始人張文中也是多點的創立人，多點存在的意義，就是為商超門店提供分數字化的解決方案。通過和多點的合作，物美將自己的會員轉換成了電子會員，數字化的加持下，目前物美的會員制有著五個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選/(次日達/)、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。張文中曾說過：“大賣場的自我革命，與多點和超市一起擁抱互聯網有著異曲同工的地方，就是擁抱互聯網，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。反過來說，一個賣場如果說20年都不變，甚至，從國外開始有大賣場距今都五六十年了還不變，肯定是不行的。對物美來說，賣場小型化是我們過去一直堅定不移的，雖然有些店面積縮小了一半，但它的銷售額沒有受什么影響，而且關鍵是我們可以根據消費者的需求及時進行更新。”數字化不是簡單的門店功夫，它要求賣場需要從前臺到后端、從供應鏈到商品端進行全方位的改變。對于物美來說，商品的數字化體現在數據上，最直接的就是商品周轉率的提升：通過APP進行的采銷，實行“以銷定囤”的所謂“倒逼機制”，如此一來，門店備貨和補貨問題就可以進行改善，一個APP，就打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。對于改造后的成績，物美集團總裁張斌曾經透露過被多點Dmall改造的物美超市聯想橋店單店的數據：O2O訂單增至日均415單，占比達店鋪銷售的10/%；25～35歲顧客占比達到36/%，比過去提高7/%；員工數由改造前的160人縮減至91人。可以說，被物美拿下之后，在理想狀態下，麥德龍的改造方向就是數字化門店的改造和C端會員的涌入。麥德龍和多點的合作或許也可期， 通過多點下單進行揀貨配送的模式，被附上了“2小時達”的預期，這對物流一直是個bug的麥德龍來說，就是一場及時雨。而虎嗅發現，截止今年9月，目前麥德龍北京的門店已經有四家入駐了多點APP平臺。隨著麥德龍的結局一出，外資零售終于在中國結束了它最后的倔強。2019也已經趨近年尾，這個應該被記在零售歷史上的一年，終于在歲末年初揭示了未來的走向：新的競爭格局已經拉開了一角，本土零售業的新的精彩故事，已經提前作出了預告。一個零售老兵的回馬槍其實，這并非中國本土零售企業第一次收購外資知名超市品牌與資產，除了蘇寧家樂福收購案，更早的還有華潤萬家對英國零售巨頭TESCO中國業務的收購。那一次在華潤老帥洪杰主導下的收購案，真正開了中資大賣場收購案的先河。不過，前兩次收購案，更為受到關注的，往往是被收購標的的顯赫江湖地位。而物美和多點攜手的這一次并不相同，最受矚目的其實是一個人，物美集團創始人張文中。出生于1962年的張文中，2006年遭遇冤案時，正是44歲。在改革開放的第一代企業家中，很多人都是在40歲后開始創業，比如柳傳志、零售業的陳曉。但是張文中當時已經把物美做得有模有樣，并且在香港上市。可以想象，如果沒有那個冤案，張文中或許能夠在他最年富力強的年華里，做出更多的事情。人生和歷史都無法假設，數年后張文中才恢復自由。而那時，電商互聯網已經把實體零售業打得一度找不到北。整個行業也陷入了迷茫中。這是天大的命運玩笑。不過，畢業于斯坦福大學的張文中，首先應該慶幸自己當年的專業選擇，中國零售業后來的發展方向，最終走向了數字化。這反而成為了張文中的優勢，逝去的時間無法彌補，但是人與人之間認知理念的差距，卻與年齡無關。熟悉IT和互聯網，篤定這一方向的張文中再次創業創辦多點。他用自己最擅長的方式，與時間作戰。幸運的是，趨勢站在他這一邊。可以想象，如果不是數字化浪潮對零售業的洗禮，如果今天的零售業還是活在過去的邏輯里，那么張文中即使心有不甘，他又能如何對抗自然規律？但是，數字化、智能化的時代，讓張文中的過去積累的知識和理念，幫助他完成了對時間的跨越。這種跨越不僅是一個人的跨越，也是本土零售業實現彎道超車的基礎。這次對麥德龍的收購，無疑也是一次振奮人心的勵志故事。對于張文中個人來說，看對了趨勢，就是最大程度的節約了時間。最終，擁抱趨勢的人，時代也會去擁抱他。此處確實應有掌聲。End
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